企業要穿越周期，不能僅靠節衣縮食，增長與盈利仍是必須。當盲目做大規模無法帶來可持續發展，高質量增長便成爲出路所在。在降本增效之上，企業需要變革增長模式。
在紛享銷客的《領創者》開年直播上，紛享銷客聯合創始人、經營中心副總裁劉晨與高燕戰略營銷工作室創始人、《亂炖營銷》主理人高燕共同就如何實現高質量增長展開深度且落地的探讨。
高燕認爲，高質量的增長可歸結爲三條标準：兼顧長短期發展；認真選擇客戶；在合理規模增長之下盈利水平持續改善。
高燕強調，一家企業的存在，就是要紮紮實實地以客戶爲中心，外在看大勢，内在回歸經營的根本，控制成本，提高效率，确保價值主張有競争力。而以客戶爲中心的經營模式也要求推動基于客戶的營銷（ABM），這也意味着ABM是一場公司層面的營銷戰略變革，而不能僅靠市場部推動。
劉晨指出，ABM落地、數據驅動管理、業财融合與AI技術都是企業高質量增長的關鍵支柱。他相信，在大環境面臨不确定之時，企業如果能向内求提升經營能力，定能迎來新生機。
一、正本清源，三條标準理解高質量增長
劉晨：高質量增長如何去定義？
高燕：我覺得可以簡單的歸結爲三條标準：
第一，高質量的增長一定是要兼顧長短期的發展，是可持續的。
第二，認真選擇客戶，交付真正的價值，确保客戶成功。
第三，在合理的規模之下，兼顧盈利水平的持續改善。
企業作爲一個盈利型的組織，不賺錢就是耍流氓。盈利水平的持續改善是經營之本、存在之本。
成功的企業都是天時地利人和的結果。當下“天時”、“地利”都面臨着挑戰，隻能夠從“人和”去來找未來的前景。在一個組織内部，人和就看戰略決策的質量、執行的效率和質量。
如果我們回歸到經營的根本，一家企業存在就是要踏踏實實地以客戶爲中心，提供有用的價值，讓企業的業務取得成功，換取合理的經營收入和利潤。這就是經營的本質。
二、僅由市場推動的ABM不會成功
劉晨：以客戶爲中心，也需要基于客戶來做營銷。如何才能真正做好ABM？
高燕：ABM拆開就是Account Based Marketing，是以客戶爲基礎的營銷系統。這個M要上升到戰略性營銷的概念，涉及到組織裏從價值發現、創造到交付實現的全鏈條。
這換句話說，如果大家認爲ABM隻是市場部的事兒，那就是大大低估了它的難度，也大大低估了ABM的價值。在過去年幾年探讨ABM的公司，如果這個發起部門僅僅是市場部這一個部門，且執行團隊也僅僅是市場部門，幾乎沒有很成功的例子。
ABM要求整個公司要轉向真正以客戶爲中心。爲什麽要轉向？首先一定是外部由競争決定的。現在市場競争非常激烈，不少細分賽道都是供大于求，要讓别人識别到你，選擇你，一定要有足夠的差異化，一定要聚焦。
其次，企業成熟度越來越高的時候，SaaS公司的解決方案不能放諸四海而皆準，必須要滿足特定的需求，尤其是大型客戶、賽道裏的頭部企業會更強調差異化個性化需求。
再次，從SaaS廠商角度，但凡不是工具類的SaaS産品，隻要是SaaS模式的解決方案，資源一定是有限的。
我在自己的營銷公衆号在展望今年的營銷趨勢的時候，有一個關鍵詞ABM。ABM要上升到組織的戰略層面去來談這個事情。如果狹義地由市場部做ABM，常常是由ABM的供應商提供一個客戶資源的數據庫，撞庫看客戶在不在裏面，這與ABM的整體圖景相距甚遠。
這件事情要怎麽落，有幾個成功的要件，不能說是終極的答案，也歡迎同行們一起碰撞和交流。
第一點，整個組織要建立集體的認知和文化，以客戶爲中心，注重客戶成功，把客戶放在第一位這件事兒，要貫穿整個組織的各個職能。
第二點，我想澄清一個誤區，在狹義營銷的視角上，大家會把ABM和 Leads Based Marketing（LBM）去做對比。當ABM和整個公司組織層面戰略營銷有關，和産品研發、銷售市場以及交付、客戶成功團隊都有關系的時候，就不應該和LBS做對比，而是從戰略上應該和Product Based Marketing（基于産品的營銷）去做對比。不是王婆賣瓜以産品爲中心，而是真正變成以客戶爲中心。
在這個基礎上，有四個能夠真正讓ABM落下去的要件：
第一個就是清晰的界定目标客戶，進行客戶的分級分類。有一點想提醒大家，通過行業去來選擇目标市場，這是表面标準。背後真正能夠讓不同的客戶能夠湊到一堆，成爲一個目标市場的前提，是需求是否相似。行業隻是表象，如果需求是有差異的，市場還是要進行進一步的細分。
第二，在組織内部一定要打造一個客戶成功的文化和客戶成功的流程跟體系。不要爲了完成短期的業績，什麽客戶都往裏拉。
第三，内部的跨組織合作流程特别重要。界定目标客戶這件事兒說的容易，誰來做？誰來做主要的牽頭方，誰來做主要的決策方，是市場做決策，還是銷售做決策，還是市場銷售加上戰略決策層的人一起來做決策？這就涉及到了内部協同的原則和流程。
第四，每一個環節都需要有戰術組合的設計。知道做What也知道Why了，但是不知道How這個事兒也是不能夠成功的。
劉晨：ABM不是單純去做一個戰術動作，首先是整體跨多個職能部門的意識層面拉升，還要在有限的資源，有限的投入裏面要去改變打法。
三、僅20%企業真正是數據驅動
高燕：哪怕已經有了專門的BI的服務商存在，我們的目标客戶企業當中，真正實現數據驅動的管理，其實還是有蠻長的路要走。實現數據驅動的第一個突破點是内部數字化系統之間的兼容性和集成性。在選擇數字化工具的時候，既然任何一個工具都不能夠滿足數字化的全部需求，至少一定是開放性、連接性非常好的一款工具。
劉晨：數據驅動是企業經營能力的核心表現，是企業經營能力提升的關鍵。服務了這麽多企業，80%的企業的數據驅動其實還隻是跑在第一環，即能夠看到經營的一些過程性數據。隻有20%的企業是真正做到了數據驅動。
“驅動”其實就是體系化，通過數據彙總和指标，要落地相應的管理動作，通過管理動作的改善，最終在達成指标上的變化。我認爲一個企業内至少它要做幾次閉環，數據驅動的感覺可能才能出來。
其實絕大部分的企業其實還是在早期階段。要實現數據驅動，首先數據要足夠開放，要能打通且能夠溯源，這些是基礎中的基礎。
四、AI要創造價值能輔助決策是關鍵
劉晨：最近AI相關話題火爆。大家感知到AI這個概念很多年了，現在開始好像要成爲高價值的生産力工具了。各行各業大家都在關注AI，但是AI從有價值、有能力到真正能夠幫助企業可持續地創造價值，我覺得還是有一個相當長的過程，您怎麽看？
高燕：回歸到高質量增長，不管是ABM、數據驅動，還是談AI，都是要看如何能夠幫助企業來實現高質量的增長。既然高質量增長一定要是兼顧到合理規模下的盈利水平持續改善，而企業的盈利水平，無外乎就是收入減去成本費用，乘以一個效率函數，其實這就這三大類變量決定了我們最終的一個經營的水平。
大家對技術創新寄予的厚望，因爲它會帶來質量和效率的提升。對于AI，我們關注點也是從企業經營的角度，如何提升質量和效率？
第一個層面就是AI工具，已經發生了。把我們一些簡單的操作性工作大大簡化，這就是降低人力投入，提高我們的效率。
比如CRM系統裏銷售拜訪記錄的完整性準确性是個老大難問題。有了AI的工具，兩個小時客戶訪談，AI可以總結出來一個500字的精要概要，這就大大提升了效率。
第二點，随着AI的工具的不斷的湧現，現有的SaaS，能不能把外面很好的質量的一些AI工具融進來，讓大家的工作更有質量更有效率？第三點和數據驅動有關。我記得當時微軟發布CoPilot的時候，我就特别激動，任何一個做決策的人，其實都非常需要這樣一個副駕駛，企業内部有非常多的數據，但是分析、整理數據、得出結論，看到洞察這才是難的。當我用對話的方式輸入一個要求，基于上個月的銷售報表，你能不能幫我分析我們的經營風險在哪裏，或者我們的潛在的增長點有可能在哪裏？AI如果可以幫我把内部的數據進行整合，二次分析給我輸出一些結果，這簡直就是神助。
劉晨：确實企業的經營管理者的夢想就是AI輔助決策，幫助洞察企業經營狀況、風險與增長機會。紛享銷客對于AI也是非常重視，我們也希望一步步能夠幫助企業用AI去解決經營管理的問題。
五、可持續增長離不開業财融合
劉晨：高質量增長與業财融合緊密相關。一個業務隻有可持續盈利，才是真正有價值，經營模式才健康。
高燕：中國的SaaS企業一直有個非常大的挑戰，就是定價權非常弱。過去幾年國内SaaS企業都是參照了國外的公司的定價方式，但又爲了在創業初期能夠大規模拿到客戶，采取了低價成交的戰略，成交價格有時候低到令人發指。這個趨勢一旦形成是很難去改變的。對于業财一體，今年我會建議首要關注定價，關注定價結構、定價方式是否合理。
劉晨：業财融合不僅是業務與财務系統打通，還是業務與财務的思維打通。在這一過程中，業務管理向後看，提高對利潤的感知與風險的意識，财務管理向前看，做好對過程的預警與決策的支撐。
對于業務部門來說，業财一體促進業務開展過程中建立經營思維與風險意識，清晰認知業務開展需要爲公司創造價值與利潤，控制和規避風險。業務部門需要認識到，減少損失也是在創造價值。同時，具備财務意識的業務部門，往往更具有全局視野和戰略眼光，能夠更好地把“赢單”與公司的戰略目标和财報結果對齊，避免出現“增收不增利“”白忙一場”的情況。
對于财務部門來說，業财一體驅動财務管理前移到業務前端，提升财務部門的業務預測水平和管控能力。而預測和管控，都要建立在數據是來自真實業務中流動的活數據、才能發揮作用。
期望能夠大家在今年通過向内求來提升利潤，實現盈利。我相信經過這一波的能力提升，一定會對企業的核心經營帶來強有力的變化，希望大家都有長足的發展和進步，能夠活得更好。
